برنامه جامع آموزش و توسعه پژوهشگران حرفه‌ای

تعداد بازدید:۶۶۸

این دانش خود دارای وجوه متعددی است که ازجمله آن می‌توان به دانش شناختی (چه چیزی بیاموزیم؟)، مهارت‌های پیشرفته (چگونه بیاموزیم؟)، تفکر سیستمی و خلاقیت (چرا بیاموزیم؟) و خلاقیت خودجوش (چگونه خلاقیت و نوآوری را بیاموزیم؟) اشاره کرد. باید توجه داشت که به‌صورت سنتی آموزش بر دانش شناختی و مهارت‌های پیشرفته متمرکز است، اما زمانی آموزش به یادگیری تبدیل می‌شود که بر ارتقا کیفیت، نوآوری، خود برانگیختگی و تفکر سیستمی در سازمان متمرکز باشد و آن‌ها را تسهیل کند و این مهم زمانی رخ می‌دهد که آموزش با نیازهای سازمان و اهداف استراتژیک آن مرتبط شود. در این میان اهداف استراتژیک سازمان تأثیر به سزایی بر نوع و میزان آموزش‌هایی که باید ارائه شوند و همچنین سطح مهارت و شایستگی‌هایی که باید کسب شوند بر جای می‌گذارد.
در سازمان‌هایی که سناریوی آموزش از اهمیت ویژه ای برخوردار است، یادگیری بیش از آنکه کلاس محور باشد از طریق فعالیت‌های آگاهانه‌ای چون مربی‌گری، منتورینگ و دیگر روش‌های یادگیری مبتنی بر عمل صورت می‌پذیرد. چنین شرایطی سبب خواهد شد سایر کارکنان فرصت یادگیری بیشتری داشته باشند تا بتوانند از دیگر افرادی که عملکرد بهتری دارند و به‌عنوان الگو و کارمندان موفق در سازمان پذیرفته‌شده هستند، بیشتر یاد بگیرند و نقاط قابل بهبود خود را بهبود دهند. همچنین سازمان‌ها نیز علاوه بر بهره‌گیری از رویکردها و رهیافت‌های نوین در حوزه یادگیری با فراهم آوری بستر مناسب کارکنان را تشویق می‌نمایند تا با عضویت در شبکه‌های اجتماعی درون‌سازمانی و برون‌سازمانی از آخرین یافته‌ها و ایده‌ها در رابطه با کار خود مطلع شوند و همواره خود را به‌روز نگه‌دارند.

اهمیت نیازسنجی آموزش

- برقراری ارتباط بین نظام آموزش کارکنان با سایر نظام‌های پرسنلی نظیر طبقه‌بندی مشاغل، حقوق و دستمزد و ارزشیابی کارکنان
- ایجاد ساز و کار انگیزشی برای ترغیب کارکنان به آموزش
- توجه به جوانب مختلف نیازهای آموزشی کارکنان اعم از شغلی، فرهنگی، توانایی‌ها و شایستگی‌های عمومی، تخصصی و مدیریتی

اهداف عملیاتی نیازسنجی آموزشی

- شناخت وضعیت موجود آموزش (نیازها و دوره‌های آموزشی)
- تجزیه وتحلیل سازمانی، شغلی و فردی برای تعیین نیازهای آموزشی
- تعیین نیازهای آموزشی مشاغل و پست‌ها
- طراحی استاندارد آموزشی مشاغل و پست‌ها
- طبقه بندی آموزشها و تخصیص آنها در مسیر ارتقاء شغلی کارکنان
- شناسایی، طراحی و تدوین برنامه‌های آموزشی کارکنان با توجه به استراتژی‌ها و اهداف آموزشی سازمان
- الویت‌بندی برنامه‌ها و دوره‌های آموزشی با توجه به استراتژی‌ها و اهداف آموزشی سازمان

روش شناسی نیازسنجی آموزشی

۱٫ بررسی وضعیت موجود آموزش (مطالعات میدانی) از طریق اخذ اطلاعات از طریق اسناد و مدارک مرتبط سازمان، پرسشنامه، مصاحبه با مسئولین و دست اندرکاران منابع انسانی و آموزش سازمان
۲٫ انجام مطالعات تطبیقی و اخذ دیدگاه‌های مسئولین و صاحبنظران آموزش در داخل و خارج سازمان جهت ترسیم وضعیت مطلوب و آینده آموزشی (نظام‌نامه‌ی آموزشی)
۳٫ اخذ اطلاعات از طریق منابع و مستندات مرتبط، پرسشنامه و مصاحبه جهت تعیین نیاز و تدوین برنامه‌های آموزشی سازمان
ساختار:
در گام اول، به چگونگی شناخت و عارضه‌یابی نظام فعلی آموزش‌ کارکنان سازمان پرداخته و گام دوم به تشریح نحوه تدوین استراتژی و تعیین وضع مطلوب نظام آموزش کارکنان سازمان اختصاص خواهد داشت. از منظری دیگر عبور از این دو گام پیش نیاز وصول به گام های بعدی بوده و نقشه راه بازنگری و اصلاح و استقرار نظام آموزش‌ نوین از شناسایی شکاف بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب حاصل می‌شود.

تعریف و شناسایی شغل موردمطالعه

به زبان ساده توصیف شغل، شرح جامع و فشرده‌ای است که هدف یا مقصود شغل، فرآورده‌ها یا خدماتی را بیان می‌کند که از متصدیان شغل انتظار می¬رود و مبنای ارزیابی عملکرد فرد محسوب می‌شود.

شناسایی مسئولیت‌ها و وظایف اصلی

نورتون وظایف اصلی را عبارات کلی در یک حرفه یا شغل تعریف می¬کند. این عبارات کلی در بردارنده دسته‌ای از تکالیف هستند. به زعم نورتون هر شغل از ۶ الی ۱۲ وظیفه اصلی یا قلمرو کاری تشکیل‌شده است. برخی از ویژگی‌های این وظایف عبارت‌اند از:
• توصیف‌کننده بخش کلانی از عملکرد هستند.
• عنوان مناسبی برای خوشه‌ای از تکالیف مرتبط فراهم می‌کند.
• به‌صورت کلی تدوین می‌شوند
• بدون نیاز به ارتباط دادن آن به شغل خاصی معنی‌دار هستند.
در کارگاه دیکوم تلاش می¬شود، این وظایف یا قلمروهای اصلی صلاحیت در قالب مجموعه‌ای از طبقات، سازمان‌دهی شوند. پس از اولویت‌بندی آن‌ها ازنظر اهمیت با استفاده از کاغذهای A4 رنگی در مقابل اعضاء کمیته نصب می‌شود.

شناسایی تکالیف مرتبط با هر وظیفه

تکالیف بخش‌های مشخص و قابل مشاهده کار هستند به زعم نورتون، در هر شغل به طور متوسط ۷۵ الی ۱۲۵ تکلیف وجود دارد و در هر وظیفه اصلی می‌توان ۶ الی ۲۰ تکلیف را شناسایی نمود. برخی از ویژگی‌های آن عبارت است از:
 نقطه شروع و پایان مشخصی دارند.
 انجام آن‌ها منجر به تولید محصول، ارائه خدمت و یا اتخاذ یک تصمیم می‌شود.
 قابل‌مشاهده هستند و می‌توان آن‌ها را اندازه‌گیری نمود.
 شامل دو یا چند گام (فعالیت) هستند.
پس از اینکه وظایف اصلی یا قلمروهای کلی مشخص شدند در گام بعدی، با راهنمایی تسهیلگر کارگاه، هریک از وظایف اصلی، یکی پس از دیگری بایستی قبل از پرداختن به وظیفه بعدی به طور کامل مورد تجزیه‌وتحلیل قرار گیرد.
اگر در تجزیه‌وتحلیل دیکوم سعی شود ضمن تعیین اولویت‌بندی هریک از وظایف اصلی، تقدم و تأخر تکالیف مربوط به هریک از وظایف اصلی نیز رعایت شود، می¬تواند رویه‌های کاری را نیز مشخص کند؛ بنابراین پس از تجزیه‌وتحلیل وظایف و شناسایی تکالیف هریک از آن‌ها در گام بعدی بایستی تکالیف شناسایی‌شده به ترتیب تقدم سازمان‌دهی شوند؛ بنابراین باید از سمت چپ شروع به تعیین تقدم و تأخر تکالیف در هریک از وظایف اقدام نمایند.

شناسایی فعالیت ها و گام های کاری مرتبط با هر تکلیف

پس از تجزیه‌وتحلیل وظایف و شناسایی تکالیف هر وظیفه در گام بعدی بایستی مراحل یا فعالیت‌های کلیدی موردنیاز برای انجام هر تکلیف شناسایی و نوشته شود. در این مرحله نیز بایستی دقت نمود تا تقدم و تأخر فعالیت‌ها از نظر زمان اجرا رعایت شود. رعایت این مورد می‌تواند راهنمای خوبی برای کارکنان جدیدالاستخدام یا تازه‌کار در نحوه و اصول انجام تکالیف و وظایف کاری باشد.

شناسایی دانش ها، مهارت های موردنیاز برای انجام هر فعالیت کاری

در این مرحله، می‌بایست دانش، مهارت‌ها و نگرش‌های موردنیاز برای انجام احسن وظایف شناسایی و ثبت شود. همچنین در بسیاری از موارد، انجام احسن یک تکلیف یا مرحله‌ای از تکلیف، علاوه بر داشتن دانش، مهارت و نگرش موردنیاز، نیازمند توجه به جوانب گوناگونی است که می‌توان آن‌ها را در قالب مواردی چون؛ استانداردهای کاری، الزامات امنیتی و ایمنی، مواد، ابزارها و تجهیزات موردنیاز دسته‌بندی نمود (فتحی واجاره، دوستی، ۱۳۹۶).
این تحقیق با هدف بروز رسانی وظایف و شناسایی شایستگی های مدیران آموزش و توسعه منابع انسانی با استفاده از مصاحبه های انجام شده و نشست تخصصی پیرامون آن، می توانیم ضمن بهره گیری از شایستگی های شناسایی شده در جذب و استخدام در حوزه آموزش و بهسازی منابع انسانی، طراحی و برنامه ریزی آموزش های مربوطه در این راستا تا حدودی از فرآیند فعالیت های حوزه مدیریتی اطمینان یابیم. پس سرمایه گذاری در حوزه آموزش و توسعه مدیران و کارکنان امری ضروری است و با دستیابی به شایستگی های مورد نیاز مدیران و شناسایی نیازهای آموزش و بهسازی سازمانی، تدوین طرحی برای بکارگیری اهداف آموزش و بهسازی سازمان، هماهنگ سازی الزامات فرصت های یادگیری را ترسیم خواهد نمود.

تصویر مربوط به اجرای پروژه نیازسنجی مشاغل وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی در سال ۱۳۹۸ می باشد.

مراحل اجرایی نیازسنجی آموزشی

بررسی و مطالعه مدل‌های نوین نیازسنجی آموزشی
بررسی و شناخت (ماموریت، ساختار، مشاغل و...)
بومی سازی مدل نیازسنجی آموزشی

۲- تجزیه و تحلیل مشاغل بر اساس چارچوب ترکیبی مدل (DACUM) و آموزش مبتنی برشایستگی (CBT)

شناسایی و تعریف مشاغل
شناسایی و تحلیل فردی
شناسایی و تعریف وظایف اصلی Duties
شناسایی و تعریف وظایف فرعی Tasks
شناسایی و تعریف مراحل انجام وظایف
تحلیل وظایف و شناسایی و تعریف دانش/ مهارت/ توانایی‌ها/ نگرشها و ویژگی‌های شخصیتی/ استانداردهای عملکردی (شایستگی)

۳- طراحی دوره های آموزشی و تدوین شناسنامه آموزشی دوره‌ه

تعریف عناوین آموزشی دوره‌ها
تعیین اهداف کلی و رفتاری آموزشی
تعیین سرفصل‌های آموزشی
روش آموزش/ روش ارزشیابی/ مخاطبین
تدوین نهایی شناسنامه آموزشی

۴- تدوین شناسنامه آموزشی مشاغل و رده های شغلی

طبقه‌بندی آموزشها/ عمومی/ پایه/ اختصاصی
تعیین آموزش‌های هر یک از مشاغل بر اساس طبقه‌بندی آموزشها
تعیین آموزش‌ها در مسیر ارتقاء شغلی تعریف شده

۵- انتقال استانداردهای آموزشی به سیستم مدیریت آموزش

هماهنگی با شرکت برای تعریف ساختار مورد نیاز
انتقال اطلاعات به سیستم بر اساس ساختار تعریف شده

رهیافت‌های اجرای نیازسنجی آموزشی

 اعتبار ویژه Grant system

 نظام دستیاری Assistant system

 فرصت مطالعاتی Sabbatical Leave

 قراردادهای یادگیری Learning contracts

 گردش شغلی Job rotation

 یادگیری از طریق ممیزی Learning by Auditing

شبکه سازی و تسهیم یادگیری

 بازی‌سازی (سرگرم آموزی) Gamification 

 اقدام پژوهی Action research

 بازدید از محل Site visit

 تورهای تعالی‌بخش Excellence tours 

 ژورنال کلاب Journal club 

 مربی‌گری/ منتورینگ Coaching/ Mentoring

 سمینار Seminar

 کنفرانس Conference 

 سمپوزیوم Symposium

 فوریم Forum

 کارگاه Workshop

 همکار خبره Expert Peer

 جوامع یادگیری Learning Communities

دستاوردهای ICT

 MOOCs         Massive Open Online Courses 

 شبیه‌سازی                                         Simulation 

 شبکه‌سازی اجتماعی             Social Networking  

 یادگیری سیار                              Mobile learning

 موتورهای جست‌وجو  Advanced Search motors

جایگاه آموزش در اسناد بالادستی

در راستای اجرای ماده ۵۸ قانون مدیریت خدمات کشوری و ماده ۲ آیین نامه اجرایی فصل نهم قانون مذکور، نظام آموزش کارمندان دستگاه‌های اجرایی با در نظر داشتن شرایط ذیل طی بخشنامه شماره ۱۸۳۴/۲۰۰ مورخ ۳۰/۱/۱۳۹۰ معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رئیس‌جمهور، به کلیه دستگاه‌های اجرایی مشمول قانون خدمات کشوری ابلاغ گردید:

۱- تمامی کارمندان رسمی و پیمانی (اعم از مدیران و کارکنان) در شمول این نظام آموزشی قرار داشته و شرکت کارمندان قرارداد کار معین نیز در دوره‌های آموزشی موضوع این نظام بر اساس مفاد این بخشنامه و نیاز دستگاه اجرایی، الزامی است.

۲- آموزش‌های مصوب طی شده توسط کارمندان بر اساس نظام قبلی آموزش کارکنان (موضوع بخشنامه شماره ۲۲۵۵۴/۱۰۵ مورخ ۲۸/۱۲/۱۳۸۰) و مقررات مربوط، در چارچوب این نظام قابل احتساب می‌باشد. نحوه احتساب آموزش‌های طی شده توسط کارمندان و تطبیق آن‌ها با این نظام در دستورالعمل‌های نظام مشخص و ابلاغ خواهد شد.

۳- در اجرای ماده ۵۶ قانون مدیریت خدمات کشوری و بند ۴/الف نظام آموزش کارکنان، سامانه و برنامه آموزش مدیران توسط مرکز آموزش مدیریت دولتی طراحی و پس از تأیید معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رئیس‌جمهور به دستگاه‌های اجرایی ابلاغ خواهد شد.

۴- مرکز آموزش مدیریت دولتی موظف است با همکاری دستگاه‌های اجرایی به‌منظور تعیین صلاحیت مدرسان آموزش‌های پیش‌بینی‌شده در نظام آموزش کارمندان، نسبت به آموزش، سنجش و ارزیابی مدرسان و تشکیل بانک اطلاعاتی مدرسان اقدام نماید.

۵- مواد و محتوای آموزشی موردنیاز دوره‌های عمومی و فرهنگی، مدیران و مشاغل عمومی به‌صورت استاندارد توسط مرکز آموزش مدیریت دولتی برای استفاده دستگاه‌های اجرایی، تهیه و تدوین می‌شود.

۶- نظارت و ارزشیابی فرآیندهای آموزش کارمندان و مفاد مندرج در این نظام آموزشی بر عهده معاونت راهبردی منابع انسانی معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رئیس‌جمهور بوده و دستگاه‌های اجرایی مکلف‌اند تا گزارش‌های عملکرد خود را بر اساس چارچوب‌های تعیین شده به این معاونت ارائه نمایند.

۷- بخشنامه‌ها و مقررات مغایر با این بخشنامه و نظام پیوست آن، ملغی اعلام می‌گردد.

۸- مسئولیت حسن اجرای این بخشنامه بر عهده بالاترین مقام دستگاه اجرایی می‌باشد.

تعریف نیاز :

نیاز عبارت است از فاصله و شکاف بین مجموعه‌ای از شرایط موجود و شرایط مطلوب (بورگ و کال ، ۱۹۸۹) اساساً هنگامی‌که از نیاز صحبت می‌شود گروه معینی از افراد در شرایط مشخصی با آن نیاز سروکار دارند، ازاین‌رو توصیف جامعه موردنظر و محیطی که در آن قرار دارند مؤلفه‌های مهم و اساسی نیازسنجی به شمار می‌روند.

افراد و کارکنان در سطوح مختلف یک نظام نیازهای متفاوتی دارند. گاهی اوقات شخصی که یک نیاز را شناسایی می‌کند، متفاوت از کسی است که واقعاً آن نیاز را تجربه می‌کند.

روث  حالت‌های مربوط به وضع مطلوب را در پنج دسته تعریف می‌کند:

۱- ایده آل‌ها 

۲- هنجارها 

۳- حداقل‌ها 

۴- آرزوها 

۵- انتظارات 

بنابراین در یک تعریف دقیق‌تر نیاز عبارت است از فاصله بین وضع موجود یا جاری با هر یک از پنج حالت یا محور فوق‌الذکر. نیاز می‌تواند شامل نگرش‌ها، دانش، صلاحیت‌ها، مهارت‌ها، عملکردها، فعالیت‌های افراد و مؤلفه‌ها یا اجزاء فرایندها و نتایج سازمان‌ها (نظیر مدارس، دانشگاه‌ها، ادارات و ...) یا نظام‌ها باشد.

 تعریف نیازسنجی 

نیازسنجی عبارت است از فرایندی که نیازها را شناسایی و در خصوص اولویت‌ها تصمیم‌گیری می‌کند (ماتسون ، ۱۹۹۵). استفاده از فرایند نیازسنجی می‌تواند از طریق شناسایی و روشن‌سازی این که چه نیازهایی مهم هستند و سطح اهمیت آن‌ها چقدر است به تصمیم‌گیری کمک کند (مک کلیپ ، ۱۹۷۸). فرایند نیازسنجی مستلزم استفاده و به‌کارگیری از ابزارهای تجزیه‌وتحلیل دقیق و علمی است تا بتوان:

ـ شکاف بین نتایج جاری و پیامدهای مطلوب را شناسایی کرد.

ـ شناسایی نقاط قوت و زمینه‌های برتر

ـ تعیین اولویت در بین نیازهای مختلف

ـ گزینش و انتخاب مهم‌ترین نیازها برای پی گیری عملی و تغییر تعریف الگوی نیازسنجی 

یک الگوی نیازسنجی منابع اطلاعاتی را مشخص و مراحل و گام‌هایی که برای اجرای یک فرایند نیازسنجی ضروری است، به‌ویژه جمع‌آوری و تحلیل اطلاعات را تبیین می‌کند.

اهداف نیازسنجی آموزشی

به‌طورکلی اهداف نیازسنجی آموزشی را می‌توان به شرح زیر خلاصه کرد:

۱- دریافت نیازهای واقعی آموزش در حال و آینده: در این زمینه با الگوهای علمی نیازسنجی نیازهای واقعی و موردنیاز فعالیت‌هایی که در بهره‌وری و سودآوری نقش دارند شناسایی و متناسب با جهت‌گیری استراتژیک سازمان نیازهای لازم برای سازگاری با تحولات آینده تعیین می‌شود.

۲- حرکت نظام‌دار در جهت بهبود ذهنیت‌های افراد: نیازسنجی آموزشی به لحاظ توجه به دانش و مهارت‌های موجود و توجه به زمینه‌های ذهنی موجب اصلاح ذهنیت افراد نسبت به سازمان و کار می‌شود و از این بابت انرژی روانی کارکنان صرف آموزش‌های موردنیاز می‌شود.

۳- شناسایی کمبودهای آموزشی قبلی و تکمیل آن در مدت‌زمان معقول: یکی از دلایل نیازسنجی آن است که آموزش‌های گذشته را عمیق‌تر نموده و درصورتی‌که نارسایی‌های در ابعاد شکلی و محتوایی آن‌ها وجود دارد بهبود یابد.

۴- کاربردی‌تر نمودن توسعه کارکنان: توسعه منابع انسانی در سخن و حرف حاصل نمی‌شود. بلکه یک فرایند عملی است و نیازمند یک سری اقدامات سازمان است. بنابراین توسعه منابع انسانی با نیازسنجی درست شروع می‌شود و به دنبال پرورش توانمندی‌های شناخته‌شده و شناسایی فرایندهای کم‌رنگ شده شغل می‌باشد که این مهم با نیازسنجی انجام می‌شود.

۵- کمک به اثربخشی آموزش: یکی از اهداف نیازسنجی آموزش این است که نیازهای آموزشی سازمان به حل مشکلات پرداخته و بتواند مشروعیت خود را در اثربخشی به اثبات برساند. برآورد نیازهای آموزشی بر مبنای واقعیات کاری و رفتاری موجب تحقق اثربخشی آموزشی می‌شود.

۶- ابعاد چارچوب ادراکی در کارکنان: نیازسنجی آموزشی بایستی منجر به مشخص شدن فعالیت‌های آموزشی کار شود و خودآموزی را در کارکنان تقویت نماید. مشخص شدن دامنه عمل کارکنان در بعد آموزشی نیازمند یک چارچوب ادارکی است. مهارت‌های شناختی کارکنان به تشکیل چارچوب ادراکی کمک می‌کند. بر مبنای دیدگاه شناختی می‌توان کار ایجاد چارچوب ادراکی را تسهیل نمود، یکی از هدف‌های اساسی دیدگاه مذکور پرورش استدلال عقلانی است و هدف برنامه درسی در این دیدگاه تقویت مهارت‌هاست تا افراد بتوانند مسائل را بررسی و راه‌حل‌های گوناگون را از نظر بگذاردند و آن‌ها را ارزیابی و یکی از راه‌حل‌ها را برگزینند و سپس آن‌ها را به مورداجرای گذارند. نیازسنجی آموزشی حدود و عمق این چارچوب ادارکی را مشخص و از این بابت اقدامات آموزشی کارکنان به‌صورت نظام‌دار درمی‌آید.

۷- خلق آینده: یکی از اهداف نیازسنجی آموزشی آماده کردن کارکنان و مدیران برای رویارویی با دنیای رقابتی آینده است. از طریق نیازسنجی بر مبنای واقعیات رقابتی آینده می‌توان آینده را به نفع سازمان خلق کرد (سلطانی، ۱۳۸۵، ص ۱۲۸).

فلوچارت نیازسنجی در سطوح سازمانی، شغلی و فردی

رویکردهای نیازسنجی

برای نیازسنجی به لحاظ فلسفی رویکردهای مختلفی وجود دارد که در اینجا به مقایسه چهار رویکرد اساسی در برآورد نیازهای آموزشی سازمان پرداخته می‌شود.
به‌طورکلی رویکردهای اساسی زیر درباره نیازسنجی وجود دارد.
۱-رویکرد عرضه محور: در این رویکرد منبع اصلی اطلاعات برای نیازهای آموزشی همان چیزی است که محققان از آن به‌عنوان رویکرد پداگوژیکی توصیف می‌کنند. این رویکرد تا حدود زیادی اقتدار محور است که از علایق و منافع مربیان نشأت می‌گیرد. این رویکرد به طور سنتی مربیان را مسئول تشخیص نیازهای آموزشی می‌داند و قلمرو سنجش می‌تواند هر سطحی از سازمان را تحت پوشش قرار دهد.
۲- رویکرد تقاضامحور: به نظر می‌رسد کلید این رویکرد فرایند برنامه‌ریزی کسب‌وکار می‌باشد که زمینه و مأموریت سازمان را تثبیت می‌کند. بنابراین این رویکرد بستر را برای آموزش مهیا می‌کند و نشان می‌دهد که چگونه تلاش‌های آموزشی باهدف کسب‌وکار وسیع‌تر تلفیق‌شده است. آموزش تقاضامحور پیشنهاد می‌کند که تکنیک‌های تحلیل نیاز (مانند مدیریت بر مبنای هدف) به‌عنوان یک وسیله‌ای برای مرتبط کردن اهداف فردی با اهداف کسب‌وکار و مشخص کردن حوزه‌ای را که فرد برای رسیدن به اهداف سازمان نیاز به آموزش دارد. به‌طور خلاصه رویکرد کسب‌وکار به‌وسیله سطح فرایندی امور مالی رشد و سودآوری پیامدهای کسب‌وکار و کمتر بر روی نیازهای فردی تأکید می‌کند.
۳- رویکرد فرایند محور: این رویکرد با رویکرد کسب‌وکار ازنظر حوزه و تأکیداتش تفاوت دارد. درحالی‌که رویکرد کسب‌وکار محور به‌کل سازمان تأکید می‌کند. رویکرد فرایند محور بر روی یک بخش یا قسمتی از سازمان متمرکز است. در این رویکرد فرایندهای جدیدی (مانند مهندسی مجدد فرایند کسب‌وکار، مدیریت کیفیت جامع و ISO9000) در یک زیرشاخه از سازمان معرفی می‌شود. هدف تشخیص نیازهای آموزشی در این سطح این است که فرایندهای جدید کار که می‌تواند در یک روش اثربخش و کارا انجام شود را فراهم سازد.
۴- رویکرد کارآموز محور: این رویکرد بیشتر تأکید دارد بر روی نیازهای کارکنان و کمتر بر روی پیامدهای کسب‌وکار و کارایی کار متمرکز است. این رویکرد اغلب بر خود سنجی به‌عنوان منبعی از اطلاعات متکی است. یافته‌ها نشان می‌دهد که خود سنجی ممکن است انعکاسی درست از نیازهای توسعه کارکنان باشد و به‌عنوان یک مرحله مهم در فرایند نیازسنجی معتبر موردتوجه قرار گیرد.
با این وجود، این رویکرد مورد انتقاد است، زیرا گاهی ممکن است نیازهای آموزشی غیرواقعی را منعکس کند (چیل و لوک، ۱۹۹۹).

الگوهای نیازسنجی آموزشی

الگوی دیکوم یکی از پرکاربردترین الگوها در اجرای فرآیند نیازسنجی آموزشی است.
در سال‌های اخیر استفاده از رویکرد دیکوم (DACUM) برای شناسایی نیازها و تدوین برنامه‌های آموزش و بهسازی که محتوای خود را از وظایف و تکالیف تعیین شده استخراج می‌کند، به شدت مورد توجه قرار گرفته است. این رویکرد که دارای مزیت‌ها و دستاوردهای متعددی می‌باشد ابتدا در کشور کانادا و سپس در آمریکا مورداستفاده قرار گرفت و در حال حاضر در بسیاری از کشورهای توسعه‌یافته از این ابزار کارآمد استفاده می‌شود. در حالیکه اکثر فنون و روش‌های نیازسنجی آموزشی در مرحله شناسایی و اولویت‌بندی نیازهای آموزش متوقف می¬شوند، با اجرای دیکوم در یک کارگاه آموزشی و با حضور کارشناسان مرتبط برای هر حرفه یا شغل، می‌توان علاوه بر شناسایی وظایف اصلی و فرعی، صلاحیت¬های اساسی موردنیاز برای اجرای مسئولیت‌های حرفه‌ای کارکنان و مدیران را شناسایی و بر اساس آن پودمان¬های آموزشی را تعیین نمود. این ویژگی دیکوم سبب شده تا بیش از هر روش دیگری مورداستقبال سازمان‌ها قرار بگیرد و به‌طور مداوم مورد بازبینی و تجدیدنظر قرار گیرد. دیکوم برای تجزیه‌وتحلیل مشاغل مختلف در سطوح حرفه‌ای مدیریتی، فنی، ماهر و نیمه ماهر بطور موثری بکار برده می‌شود. این تکنیک همچنین برای شناسایی مشاغل آینده و تجزیه‌وتحلیل بخش‌هایی از وظایف منتخب از یک حرفه معین بطور موفقیت‌آمیز بکار برده می‌شود. DACUM کلمه‌ای است که از حروف اول عبارت Developing a Curriculum اقتباس‌شده است و به معنای تدوین یک برنامه درسی می‌باشد. دیکوم بدان سان که امروزه در بسیاری از سازمان‌ها به کار گرفته می‌شود، روشی مؤثر برای تجزیه‌وتحلیل یک حرفه یا شغل مربوطه و سایر قلمروهای مرتبط می‌باشد. چارت مصوری که از اجرای این مدل به دست می‌آید عمدتاً به‌صورت یک نمایش گرافیکی و تفصیلی از وظایف و تکالیفی که توسط کارکنان آن حرفه انجام می‌شود، می‌باشد.

درصورت اجرای صحیح و درست این رویکرد، علاوه بر تدوین دقیق وظایف و تکالیف برای هر شغل یا حرفه، همچنین فهرستی از مهارت ها و دانش عمومی و رفتارهای کارکنان، ابزارها، تجهیزات، مواد، منابع و روندها و دغدغه‌های آینده نیز شناسایی می شوند.

چارت پژوهش دیکوم